Iedereen draagt in een sportvereniging zijn steentje bij. Dat is de motor van een sportvereniging. De één is bestuurslid, de ander arbiter en weer een ander doet af en toe hand- en spandiensten. Zo heb ik het bestuur van een sportvereniging geholpen met het opstellen van een strategisch marketingplan.
Vindt u dat ook zinvol, een strategisch marketingplan voor een vrijwilligersorganisatie? Ik merk dat het helpt om structuur aan te brengen, zodat goede zaken minder persoonsafhankelijk worden. Het is toch vaak dat er een paar trekkers zijn die zorgen dat er sponsors komen, dat er leuke dingen georganiseerd worden, etc. Een strategisch marketingplan blijkt te helpen bij het formuleren van gemeenschappelijke doelen en bij het stellen van prioriteiten. Net zoals in het bedrijfsleven.
maandag 16 november 2009
Vijfkrachtenmodel van Porter voor adviesbureau
Vijfkrachtenmodel van Porter voor adviesbureau
Ik kreeg recent een vraag via mijn website www.StrategischMarketingplan.eu over het nut om een vijfkrachtenanalyse voor een adviesbureau op te stellen. Vraagt u zich dat ook wel eens af? Een adviesbureau heeft immers geen duidelijk aanwijsbare leveranciers van goederen die de bedrijfsvoering beïnvloeden. Toch zou je ook met een andere blik naar leveranciers kunnen kijken, waardoor het vijfkrachtenmodel weer volledig tot zijn recht komt. Een adviesbureau heeft namelijk als "grondstof" kennis en ervaring. Deze kennis wordt door consultants ingebracht. Belangrijke leveranciers zijn dus de partijen die deze kennis inbrengen, zoals scholen, instituten, concurrenten, etcetera.
Op die manier is met het vijfkrachtenmodel van Porter inzichtelijk te maken welke dynamiek er aan de leverancierszijde is, zoals krapte op de arbeidsmarkt, verbreding of verarming van opleidingsniveau
Ik kreeg recent een vraag via mijn website www.StrategischMarketingplan.eu over het nut om een vijfkrachtenanalyse voor een adviesbureau op te stellen. Vraagt u zich dat ook wel eens af? Een adviesbureau heeft immers geen duidelijk aanwijsbare leveranciers van goederen die de bedrijfsvoering beïnvloeden. Toch zou je ook met een andere blik naar leveranciers kunnen kijken, waardoor het vijfkrachtenmodel weer volledig tot zijn recht komt. Een adviesbureau heeft namelijk als "grondstof" kennis en ervaring. Deze kennis wordt door consultants ingebracht. Belangrijke leveranciers zijn dus de partijen die deze kennis inbrengen, zoals scholen, instituten, concurrenten, etcetera.
Op die manier is met het vijfkrachtenmodel van Porter inzichtelijk te maken welke dynamiek er aan de leverancierszijde is, zoals krapte op de arbeidsmarkt, verbreding of verarming van opleidingsniveau
Het boek concurrentievoordeel van Michael Porter
Sinds dit jaar recenseer ik managementboeken voor Managementboek, vooral op het gebied van strategie en verandermanagement. Ik vind dit een mooie aanleiding om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen op mijn vakgebied. Onlangs las ik in dat verband het boek "Concurrentievoordeel" van Michael Porter.
Niet alleen WAT maar ook HOE
Michael Porter is er in geslaagd om een naslagwerk te schrijven waarin hij zijn belofte waarmaakt dat niet alleen aangegeven wordt wát er in een strategisch marketingplan moet staan, maar ook hoe ja dat zou kunnen bereiken. Voor iedereen die dit boek leest zullen er praktische aanknopingspunten in staan om direct aan de slag te gaan.
Ik heb het boek met veel plezier gelezen en vind het een prachtig vervolg op zijn eerdere boek "Concurrentiestrategie". Wil je meer lezen, klik hier
Niet alleen WAT maar ook HOE
Michael Porter is er in geslaagd om een naslagwerk te schrijven waarin hij zijn belofte waarmaakt dat niet alleen aangegeven wordt wát er in een strategisch marketingplan moet staan, maar ook hoe ja dat zou kunnen bereiken. Voor iedereen die dit boek leest zullen er praktische aanknopingspunten in staan om direct aan de slag te gaan.
Ik heb het boek met veel plezier gelezen en vind het een prachtig vervolg op zijn eerdere boek "Concurrentiestrategie". Wil je meer lezen, klik hier
dinsdag 9 juni 2009
Een strategisch marketingplan helpt tegen vergadercultuur
Vergaderen is een noodzakelijk middel om zaken, die nog niet helemaal duidelijk zijn, af te stemmen. Nu las ik laatst in het blad Management Team een artikel over de kosten van vergaderen. Het artikel lokte allerlei reacties uit zoals iemand die adviseerde om geen stoelen te gebruiken onder het motto 'als mensen moe worden, houden ze vanzelf op met vergaderen'.
Mijn insteek is een hele andere. Ik heb goede ervaringen met het voorkomen dat er zoveel afgestemd (=vergaderd) moet worden. Dit bereik je door eens goed te kijken naar de noodzaak van bepaalde activiteiten in het bedrijf. Herkent u bijvoorbeeld de vele bezoekers die een rondleiding moeten krijgen in uw bedrijf? Dat kan van veel mensen een heleboel tijd kosten. Zijn dat allemaal strategische klanten, of krijgen ze allemaal dezelfde, koninklijke behandeling.
En wat blijkt bij een dergelijk analyse vaak: zaken die niet belangrijk zijn voor het lange-termijn succes van het bedrijf, worden toch uitgevoerd. Als je hierin een keuze durft te maken heb je tijd over. Een strategisch marketingplan helpt, maar dan wel één die concreet is en waarin die keuzes gemaakt worden.
Probeer het maar eens. Alle praktische tips om een vergadering kort te houden, zijn dan niet meer nodig, want u vergadert eenvoudigweg veel minder vaak en met minder mensen. U hoeft ook niet zo veel tijd uit te trekken om elkaar te overtuigen, want het strategisch marketingplan geeft de meeste tijd antwoord.
Voorbeeld uit de praktijk: het strategisch marketingplan gaf aan dat er geen reden was voor een wekelijks overleg van 1 uur, die door de frequentie en de duur vooral erg operationeel was. Dit overleg werd vervangen door een maandelijks overleg van 2 uur, waarin elke keer een thema werd besproken. De waardering voor dit nieuwe overleg schoot omhoog van 'onvoldoende' naar 'goed'. Het operationele werk bleef op niveau.
Mijn insteek is een hele andere. Ik heb goede ervaringen met het voorkomen dat er zoveel afgestemd (=vergaderd) moet worden. Dit bereik je door eens goed te kijken naar de noodzaak van bepaalde activiteiten in het bedrijf. Herkent u bijvoorbeeld de vele bezoekers die een rondleiding moeten krijgen in uw bedrijf? Dat kan van veel mensen een heleboel tijd kosten. Zijn dat allemaal strategische klanten, of krijgen ze allemaal dezelfde, koninklijke behandeling.
En wat blijkt bij een dergelijk analyse vaak: zaken die niet belangrijk zijn voor het lange-termijn succes van het bedrijf, worden toch uitgevoerd. Als je hierin een keuze durft te maken heb je tijd over. Een strategisch marketingplan helpt, maar dan wel één die concreet is en waarin die keuzes gemaakt worden.
Probeer het maar eens. Alle praktische tips om een vergadering kort te houden, zijn dan niet meer nodig, want u vergadert eenvoudigweg veel minder vaak en met minder mensen. U hoeft ook niet zo veel tijd uit te trekken om elkaar te overtuigen, want het strategisch marketingplan geeft de meeste tijd antwoord.
Voorbeeld uit de praktijk: het strategisch marketingplan gaf aan dat er geen reden was voor een wekelijks overleg van 1 uur, die door de frequentie en de duur vooral erg operationeel was. Dit overleg werd vervangen door een maandelijks overleg van 2 uur, waarin elke keer een thema werd besproken. De waardering voor dit nieuwe overleg schoot omhoog van 'onvoldoende' naar 'goed'. Het operationele werk bleef op niveau.
woensdag 11 maart 2009
Hoe u bepaalt wat in een strategisch marketingplan thuishoort
Over het onderwerp marketing en over wat er allemaal in een strategisch marketingplan moet staan zijn talloze boeken geschreven. Als je zo’n boek voor de eerste keer leest, kan u het gevoel bekruipen van ‘dat leer ik nooit’. Dit gevoel is echter niet terecht. Het is een misverstand dat alle vormen van interne en externe analyse ook daadwerkelijk toegepast zouden moeten worden.
Wat moet er dan wél in een strategisch marketingplan?
Heel eenvoudig. U moet díe informatie verzamelen die nodig is om een sterkte-zwakte analyse op te kunnen stellen, een zogenaamde SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats). In feite moet u terugredeneren vanuit de SWOT naar wat u aan informatie moet verzamelen.
Is het zó eenvoudig?
Ja, zo eenvoudig is het. Als u bijvoorbeeld wilt vaststellen welke ‘opportunities’ er voor u in de markt zijn, dan volgen er automatisch een aantal vragen die u moet beantwoorden, zoals:
- Welke opportunities (kansen) zijn er zoal? Anders gezegd, waar zitten mijn (potentiële) klanten op te wachten?
- Waar zitten de klanten voor die opportunities?
- Hoeveel klanten zijn er voor elke kans?
- Is te verwachten dat die kans langere tijd blijft bestaan?
Ziet u? Er ontstaan automatisch vragen vanuit de SWOT. De technieken die in de boeken beschreven worden kunnen u helpen bij het ordenen van de informatie die u nodig heeft voor het beantwoorden van bovengenoemde vragen en bij het trekken van conclusies.
Terugredeneren vanuit SWOT is geen truc maar noodzaak
Het toepassen van technieken uit de literatuur is geen garantie voor een goed strategisch marketingplan. Uit ervaring kan ik u vertellen dat het klakkeloos invullen van prachtige tabellen, zoals de BCG-matrix of het 5-krachtenmodel van Porter niet automatisch leidt tot een strategisch marketingplan dat u ook echt kunt gebruiken. Ze zijn nuttig als u er de juiste informatie in plaatst en als ze uw vragen daarmee afdoende beantwoorden. Omdat het gebruik van dergelijke modellen wel indruk maakt op uw omgeving, is het verleidelijk om ze onjuist in te zetten.
Het maakt meer indruk als u een consistent strategisch marketingplan presenteert dat door het jaar heen daadwerkelijk houvast biedt aan uw onderneming.
zondag 8 maart 2009
Marketingplan afschaffen?
Laatst zag ik dat John Koster een boek heeft gepubliceerd, waarin hij pleit voor het afschaffen van marketingplannen, want die verdwijnen toch in de bureaulade.
Een goed strategisch marketingplan heeft u continu bij de hand
Beste ondernemers, laat u niet op het verkeerde been zetten. Een goed plan verhoogt uw kans op succes aanzienlijk. Ik kan me echter het gevoel van veel ondernemers goed voorstellen. Een plan dat in de bureaulade verdwijnt en waar je veel energie in gestoken hebt, is niet motiverend. In tegenstelling tot de reactie van ‘gooi dat plan maar weg’, heb ik het zelf over een andere boeg gegooid en ben ik me gaan toeleggen op het maken van strategische marketingplannen die wel werken en dus niet in de bureaulade verdwijnen.
Selecteer, deduceer en presenteer
De clou zit in het selecteren van welke informatie je in een strategisch marketingplan stopt, het met elkaar in verband brengen van die informatie en het op transparante manier opschrijven/presenteren. Ik heb talloze ervaringen met de enorme impact van een goed plan. Het is nu eenmaal zo dat de menselijke geest vaak pas verbanden ziet ontstaan als je gedachten gestructureerd aan het papier toevertrouwt.
Bepaal wat u met verzamelde informatie wilt aantonen
Wat ik helemaal onderschrijf in de conclusie van John Koster, is dat er meer aandacht in een strategisch marketingplan moet komen voor de acties. Immers, u kunt oneindig veel informatie verzamelen, maar wat gaat u daarmee doen? Voordat u gegevens in een plan vermeldt, vraagt u zich daarom eerst af: wat wil ik met deze gegevens aantonen?
Tip: Als u het antwoord niet direct weet, maar de informatie toch wil bewaren, plaats het dan in een bijlage.
Een goed strategisch marketingplan heeft u continu bij de hand
Beste ondernemers, laat u niet op het verkeerde been zetten. Een goed plan verhoogt uw kans op succes aanzienlijk. Ik kan me echter het gevoel van veel ondernemers goed voorstellen. Een plan dat in de bureaulade verdwijnt en waar je veel energie in gestoken hebt, is niet motiverend. In tegenstelling tot de reactie van ‘gooi dat plan maar weg’, heb ik het zelf over een andere boeg gegooid en ben ik me gaan toeleggen op het maken van strategische marketingplannen die wel werken en dus niet in de bureaulade verdwijnen.
Selecteer, deduceer en presenteer
De clou zit in het selecteren van welke informatie je in een strategisch marketingplan stopt, het met elkaar in verband brengen van die informatie en het op transparante manier opschrijven/presenteren. Ik heb talloze ervaringen met de enorme impact van een goed plan. Het is nu eenmaal zo dat de menselijke geest vaak pas verbanden ziet ontstaan als je gedachten gestructureerd aan het papier toevertrouwt.
Bepaal wat u met verzamelde informatie wilt aantonen
Wat ik helemaal onderschrijf in de conclusie van John Koster, is dat er meer aandacht in een strategisch marketingplan moet komen voor de acties. Immers, u kunt oneindig veel informatie verzamelen, maar wat gaat u daarmee doen? Voordat u gegevens in een plan vermeldt, vraagt u zich daarom eerst af: wat wil ik met deze gegevens aantonen?
Tip: Als u het antwoord niet direct weet, maar de informatie toch wil bewaren, plaats het dan in een bijlage.
Een strategisch marketingplan voor ZZP-ers
Recent kreeg ik van een relatie het verzoek om wat te schrijven over ZZP-ers en strategische marketingplannen. De eerste vraag die opkomt is
Ook een ZZP-er profiteert van een strategisch marketingplan
In een markt waar een ZZP-er concurrenten heeft, en dat hebben de meesten, is het essentieel dat hij/zij een plan heeft om producten of diensten op de markt te zetten. Het gevaar bestaat anders dat de ZZP-er achter allerlei 'opportunities' aanholt en vergeet om te bouwen aan zijn/haar identiteit en aan het portfolio waardoor er op termijn onvoldoende meerwaarde in de onderneming ontstaat. De (potentiele) klanten moeten weten wat een ZZP-er voor hun zou kunnen betekenen. Ik vergelijk het maar met de bakker en de slager. Iedereen weet wat hij daar mag verwachten (dat was in ieder geval zo). Het zou onverstandig zijn als dergelijke ondernemingen zich gingen profileren als "middenstander", want dan is voor de buitenwereld niet duidelijk wat de meerwaarde is. De "middenstander" zou ook niet goed uit kunnen leggen wat hij/zij eigenlijk doet. Datzelfde fenomeen zie je bij veel ZZP-ers die uitleggen dat ze "bedrijfskundig advies" of "financieel advies" geven.
Diepgang hangt af van activiteiten
Tegelijk denk ik aan een grote groep ZZP-ers die in de bouw werkzaam zijn (waren). Heb je als timmerman een strategisch marketingplan nodig? Nou, dat lijkt me in eerste instantie wat overdreven. Van de andere kant zou het in deze tijd, waarin veel ZZP-ers in dit segment werkloos zijn geworden, fijn zijn als ze in de voorbije jaren gewerkt hadden aan het verbeteren van hun concurrentiepositie. Ze hadden dan of meer geld dan andere ZZP-ers kunnen verdienen of hadden hun kans op nieuwe opdrachten vergroot (of beide). Kortom, één of andere vorm van een strategisch marketingplan zou daarbij wel geholpen hebben.
Een ZZP-er hoeft geen marketing specialist te zijn
Hoewel van elke ZZP-er verwacht wordt dat hij zich met marketing bezighoudt, hoeft hij geen hoogopgeleide marketeer te zijn om een strategisch marketingplan op te stellen. Naarmate de complexiteit van het product/de dienst of van de afzetmarkt groter worden, is meer diepgang van het strategisch marketingplan vereist. Elke ZZP-er zal voor zichzelf toch op een rijtje moeten hebben waar bij in uitblinkt of in uit wil blinken en waar de klanten zitten die deze kwaliteiten waarderen, ook een ZZP timmerman. Vervolgens zal hij/zij een plan moeten bedenken om die klanten te vinden, zijn kwaliteiten op peil te houden of zijn gewenste kwaliteiten te bereiken. Ongemerkt is de ZZP-er dan dus toch bezig met het opstellen van een sterkte-zwakteanalyse (SWOT) en dus met het opstellen van een strategisch marketingplan.
Schakel anderen in bij het opstellen van een strategisch marketingplan
In grotere ondernemingen zijn vaak collega's in de buurt die bij kunnen dragen aan de totstandkoming van een strategisch marketingplan. Voor een ZZP-er is dat niet het geval. Zeer waarschijnlijk heeft de ZZP-er, echter, een netwerk waar hij op vergelijkbare manier hulp kan vragen bij het opstellen van zijn plan. Een ZZP-er zou bijvoorbeeld ook een goede klant of leverancier kunnen vragen om feedback te geven.
Ook een ZZP-er profiteert van een strategisch marketingplan
In een markt waar een ZZP-er concurrenten heeft, en dat hebben de meesten, is het essentieel dat hij/zij een plan heeft om producten of diensten op de markt te zetten. Het gevaar bestaat anders dat de ZZP-er achter allerlei 'opportunities' aanholt en vergeet om te bouwen aan zijn/haar identiteit en aan het portfolio waardoor er op termijn onvoldoende meerwaarde in de onderneming ontstaat. De (potentiele) klanten moeten weten wat een ZZP-er voor hun zou kunnen betekenen. Ik vergelijk het maar met de bakker en de slager. Iedereen weet wat hij daar mag verwachten (dat was in ieder geval zo). Het zou onverstandig zijn als dergelijke ondernemingen zich gingen profileren als "middenstander", want dan is voor de buitenwereld niet duidelijk wat de meerwaarde is. De "middenstander" zou ook niet goed uit kunnen leggen wat hij/zij eigenlijk doet. Datzelfde fenomeen zie je bij veel ZZP-ers die uitleggen dat ze "bedrijfskundig advies" of "financieel advies" geven.
Diepgang hangt af van activiteiten
Tegelijk denk ik aan een grote groep ZZP-ers die in de bouw werkzaam zijn (waren). Heb je als timmerman een strategisch marketingplan nodig? Nou, dat lijkt me in eerste instantie wat overdreven. Van de andere kant zou het in deze tijd, waarin veel ZZP-ers in dit segment werkloos zijn geworden, fijn zijn als ze in de voorbije jaren gewerkt hadden aan het verbeteren van hun concurrentiepositie. Ze hadden dan of meer geld dan andere ZZP-ers kunnen verdienen of hadden hun kans op nieuwe opdrachten vergroot (of beide). Kortom, één of andere vorm van een strategisch marketingplan zou daarbij wel geholpen hebben.
Een ZZP-er hoeft geen marketing specialist te zijn
Hoewel van elke ZZP-er verwacht wordt dat hij zich met marketing bezighoudt, hoeft hij geen hoogopgeleide marketeer te zijn om een strategisch marketingplan op te stellen. Naarmate de complexiteit van het product/de dienst of van de afzetmarkt groter worden, is meer diepgang van het strategisch marketingplan vereist. Elke ZZP-er zal voor zichzelf toch op een rijtje moeten hebben waar bij in uitblinkt of in uit wil blinken en waar de klanten zitten die deze kwaliteiten waarderen, ook een ZZP timmerman. Vervolgens zal hij/zij een plan moeten bedenken om die klanten te vinden, zijn kwaliteiten op peil te houden of zijn gewenste kwaliteiten te bereiken. Ongemerkt is de ZZP-er dan dus toch bezig met het opstellen van een sterkte-zwakteanalyse (SWOT) en dus met het opstellen van een strategisch marketingplan.
Schakel anderen in bij het opstellen van een strategisch marketingplan
In grotere ondernemingen zijn vaak collega's in de buurt die bij kunnen dragen aan de totstandkoming van een strategisch marketingplan. Voor een ZZP-er is dat niet het geval. Zeer waarschijnlijk heeft de ZZP-er, echter, een netwerk waar hij op vergelijkbare manier hulp kan vragen bij het opstellen van zijn plan. Een ZZP-er zou bijvoorbeeld ook een goede klant of leverancier kunnen vragen om feedback te geven.
vrijdag 6 maart 2009
Hoe ik zelf goede plannen leerde maken
U zult zich misschien afgevraagd hebben, hoe ik aan mijn kennis en ervaring kom om goede strategische marketingplannen te maken. Nou, dat wil ik u in een paar woorden graag vertellen.
Hoe ik vroeger plannen maakte
Ik startte mijn loopbaan bij grote concerns met meer dan 5000 medewerkers. In dergelijke bedrijven doen zich voor een enthousiaste jongeman veel kansen voor. Als je een interessante kans krijgt, bijvoorbeeld het uitbouwen of opzetten van een nieuwe business, dan wil je natuurlijk succes behalen. Maar juist vanwege de omvang van een dergelijke organisatie, is jouw succes afhankelijk van de inzet van talloze anderen. Dat maakt het opstellen van een goed plan tot absolute noodzaak. Je zult hun namelijk voor je idee moeten winnen en kunnen verantwoorden hoe je je middelen (mensen, geld) gebruikt.
In mijn enthousiasme stapte ik in het begin van mijn loopbaan natuurlijk in de valkuil van het maken van aantrekkelijk uitziende plannen met niet al te transparante toezeggingen. Mijn redenering was namelijk: maak indruk om budget te krijgen en zorg dat het achteraf, als de praktijk anders loopt, niet te duidelijk is dat jij een verkeerde inschatting hebt gemaakt.
Ongewilde effecten van diffuse plannen
Door deze manier van opstellen van een plan, creëerde ik een te grote afstand tussen mijn plan en de organisatie. Immers, door het imponerende karakter was de inhoud voor collega’s vreemd en door het gebrek aan transparantie kon ik mezelf en mijn omgeving te weinig sturen. Het resultaat was dat ik de kans op succes voor mezelf verlaagde in plaats van verhoogde. En dat terwijl ik veel energie in het opstellen van het plan stak!
Toen kwam ik in een omgeving waar mensen dat nog veel erger deden dan ik. Dat voelde heel confronterend en ik voelde me daar niet op mijn plaats. Ik heb me toen voorgenomen om niet te verworden als zij. Niet dat hun gedrag verwerpelijk zou zijn, nee hoor, gewoon omdat ik dicht bij mezelf wilde blijven. Vanaf dat moment ging ik me toeleggen op het transparant maken van mijn marketing- en businessplannen en op het creëren van draagvlak bij de mensen van wie ik voor het succes afhankelijk was.
Het aangename effect van een concreet en transparant plan
En raad eens wat er toen gebeurde? Mensen gingen meedenken en namen verantwoordelijkheid voor een deel van mijn plannen. De directie werd deelgenoot in de besluitvorming en het soms niet halen van bepaalde doelen werd geen persoonlijk falen van mij, maar een lering voor de organisatie. En natuurlijk werden doelstellingen veel vaker gehaald en zelfs overtroffen.
Mijn ultieme ervaring: een succesvolle herstructurering binnen 1 jaar
Eén van de mooiste ervaringen die ik met een transparant businessplan met draagvlak heb opgedaan, was toen ik een zwaar verliesgevend bedrijfsonderdeel moest herstructureren. Binnen 1 jaar hadden we, mijn management team en ik, het verlies omgebogen naar een winstgevende situatie. Onvermijdelijk dat er ook personeel weg moest, maar dat lukte ons volledig via interne overplaatsing. Sterker nog, zij vertrokken met een lach. Zij begrepen waarom de herstructurering moest plaatsvinden, snapten wat zijzelf bij konden dragen, waardeerden de openheid en betrokkenheid en zorgden er mede zelf voor dat er geen gedwongen ontslagen vielen.
Hoe ik vroeger plannen maakte
Ik startte mijn loopbaan bij grote concerns met meer dan 5000 medewerkers. In dergelijke bedrijven doen zich voor een enthousiaste jongeman veel kansen voor. Als je een interessante kans krijgt, bijvoorbeeld het uitbouwen of opzetten van een nieuwe business, dan wil je natuurlijk succes behalen. Maar juist vanwege de omvang van een dergelijke organisatie, is jouw succes afhankelijk van de inzet van talloze anderen. Dat maakt het opstellen van een goed plan tot absolute noodzaak. Je zult hun namelijk voor je idee moeten winnen en kunnen verantwoorden hoe je je middelen (mensen, geld) gebruikt.
In mijn enthousiasme stapte ik in het begin van mijn loopbaan natuurlijk in de valkuil van het maken van aantrekkelijk uitziende plannen met niet al te transparante toezeggingen. Mijn redenering was namelijk: maak indruk om budget te krijgen en zorg dat het achteraf, als de praktijk anders loopt, niet te duidelijk is dat jij een verkeerde inschatting hebt gemaakt.
Ongewilde effecten van diffuse plannen
Door deze manier van opstellen van een plan, creëerde ik een te grote afstand tussen mijn plan en de organisatie. Immers, door het imponerende karakter was de inhoud voor collega’s vreemd en door het gebrek aan transparantie kon ik mezelf en mijn omgeving te weinig sturen. Het resultaat was dat ik de kans op succes voor mezelf verlaagde in plaats van verhoogde. En dat terwijl ik veel energie in het opstellen van het plan stak!
Toen kwam ik in een omgeving waar mensen dat nog veel erger deden dan ik. Dat voelde heel confronterend en ik voelde me daar niet op mijn plaats. Ik heb me toen voorgenomen om niet te verworden als zij. Niet dat hun gedrag verwerpelijk zou zijn, nee hoor, gewoon omdat ik dicht bij mezelf wilde blijven. Vanaf dat moment ging ik me toeleggen op het transparant maken van mijn marketing- en businessplannen en op het creëren van draagvlak bij de mensen van wie ik voor het succes afhankelijk was.
Het aangename effect van een concreet en transparant plan
En raad eens wat er toen gebeurde? Mensen gingen meedenken en namen verantwoordelijkheid voor een deel van mijn plannen. De directie werd deelgenoot in de besluitvorming en het soms niet halen van bepaalde doelen werd geen persoonlijk falen van mij, maar een lering voor de organisatie. En natuurlijk werden doelstellingen veel vaker gehaald en zelfs overtroffen.
Mijn ultieme ervaring: een succesvolle herstructurering binnen 1 jaar
Eén van de mooiste ervaringen die ik met een transparant businessplan met draagvlak heb opgedaan, was toen ik een zwaar verliesgevend bedrijfsonderdeel moest herstructureren. Binnen 1 jaar hadden we, mijn management team en ik, het verlies omgebogen naar een winstgevende situatie. Onvermijdelijk dat er ook personeel weg moest, maar dat lukte ons volledig via interne overplaatsing. Sterker nog, zij vertrokken met een lach. Zij begrepen waarom de herstructurering moest plaatsvinden, snapten wat zijzelf bij konden dragen, waardeerden de openheid en betrokkenheid en zorgden er mede zelf voor dat er geen gedwongen ontslagen vielen.
donderdag 15 januari 2009
Het juiste moment voor herstructurering?
Het dak repareren als de zon schijnt?
De berichten in de kranten laten er geen misverstand over bestaan. Nederland wordt getroffen door de gevolgen van de kredietcrisis. Volgens een onderzoek van het Ministerie van Economische Zaken (Financieringsmonitor MKB) is 1 op de 10 bedrijven bang voor een faillissement. De vraag is nu:
Is dit het juiste moment om te herstructureren?
Er is een gezegde dat daar een antwoord op lijkt te geven: je moet het dak repareren als de zon schijnt. Oftewel, als een bedrijf goed draait, moet je de fundamenten leggen voor slechtere tijden. Dit klinkt logisch, maar zo eenvoudig ligt het niet.
Het is inderdaad zo dat het qua financiële middelen gemakkelijker is om te herstructureren in goede tijden. Geld is echter niet de enige voorwaarde voor een succesvolle verandering. Het is bekend dat er ook een noodzaak moet zijn voor verandering, want anders wil de omgeving niet zo snel veranderen. Dit wordt door topmanagers dan ook vaak zorgvuldig gecommuniceerd. De tweede cruciale factor voor een succesvolle verandering is dus urgentie.
Gezien de berichtgeving over bedrijven in nood, bevinden we ons nu in de situatie dat de urgentie voor verandering onbetwist op nummer 1 staat, maar nu ontbreken de financiële middelen vaak weer. De twee belangrijkste ingrediënten voor verandering zijn dus blijkbaar niet vaak samen aanwezig: urgentie en geld.
Wat u met weinig geld kunt herstructureren
Er zijn legio mogelijkheden om uw onderneming te herstructureren, ondanks dat de financiële middelen beperkt zijn. Heeft al eens aan de volgende zaken gedacht?
De ervaring leert dat de meeste bedrijven klanten of producten hebben waar weinig of geen geld op verdiend wordt of die zelfs verliesgevend zijn. In ieder geval is er altijd een lijst te maken met klanten en producten in volgorde van afnemende winstgevendheid en strategisch belang. Vaak is het verhogen van de verkoop , eventueel met korting, aan een winstgevende klant aantrekkelijker dan het behouden van de omzet van een slechte klant.
Mensen worden creatief als ze onder druk staan. Dit is het moment om eens goed na te denken over hoe u met uw onderneming meer voor uw klanten en voor uw leveranciers kunt betekenen. Innovatie is essentieel, oftewel vernieuwing. Juist in deze periode blijkt waar uw omgeving echt bij gebaat is, wie de sterke spelers zijn en wie de zwakke. Het is verstandig om in ieder geval een plan te maken voor het uitvoeren van de innovatie, mochten er geen financiële middelen zijn om dit snel van de grond te krijgen.
Uw onderneming is zeker niet de enige firma die onder druk staat. Waarschijnlijk staan uw klanten en uw leveranciers ook. Heeft u al een gesprek met hen gehad over het anders inrichten van uw verkoop of inkoop? In de manier waarop u business doet sluipen vaak ongemerkt kosten die weinig of geen waarde toevoegen aan de transacties. Kandidaten om eruit te snijden.
De berichten in de kranten laten er geen misverstand over bestaan. Nederland wordt getroffen door de gevolgen van de kredietcrisis. Volgens een onderzoek van het Ministerie van Economische Zaken (Financieringsmonitor MKB) is 1 op de 10 bedrijven bang voor een faillissement. De vraag is nu:
Is dit het juiste moment om te herstructureren?
Er is een gezegde dat daar een antwoord op lijkt te geven: je moet het dak repareren als de zon schijnt. Oftewel, als een bedrijf goed draait, moet je de fundamenten leggen voor slechtere tijden. Dit klinkt logisch, maar zo eenvoudig ligt het niet.
Het is inderdaad zo dat het qua financiële middelen gemakkelijker is om te herstructureren in goede tijden. Geld is echter niet de enige voorwaarde voor een succesvolle verandering. Het is bekend dat er ook een noodzaak moet zijn voor verandering, want anders wil de omgeving niet zo snel veranderen. Dit wordt door topmanagers dan ook vaak zorgvuldig gecommuniceerd. De tweede cruciale factor voor een succesvolle verandering is dus urgentie.
Gezien de berichtgeving over bedrijven in nood, bevinden we ons nu in de situatie dat de urgentie voor verandering onbetwist op nummer 1 staat, maar nu ontbreken de financiële middelen vaak weer. De twee belangrijkste ingrediënten voor verandering zijn dus blijkbaar niet vaak samen aanwezig: urgentie en geld.
Wat u met weinig geld kunt herstructureren
Er zijn legio mogelijkheden om uw onderneming te herstructureren, ondanks dat de financiële middelen beperkt zijn. Heeft al eens aan de volgende zaken gedacht?
- "Slechte"klanten vervangen door extra business bij winstgevende klanten?
- Extra waarde bieden aan klanten waarvoor ze bereid zijn te betalen (innovatie)?
- Afspraken met leveranciers en klanten maken met het oog op kostenvermindering in de keten (kotenoptimalisatie, supply chain management)?
De ervaring leert dat de meeste bedrijven klanten of producten hebben waar weinig of geen geld op verdiend wordt of die zelfs verliesgevend zijn. In ieder geval is er altijd een lijst te maken met klanten en producten in volgorde van afnemende winstgevendheid en strategisch belang. Vaak is het verhogen van de verkoop , eventueel met korting, aan een winstgevende klant aantrekkelijker dan het behouden van de omzet van een slechte klant.
Mensen worden creatief als ze onder druk staan. Dit is het moment om eens goed na te denken over hoe u met uw onderneming meer voor uw klanten en voor uw leveranciers kunt betekenen. Innovatie is essentieel, oftewel vernieuwing. Juist in deze periode blijkt waar uw omgeving echt bij gebaat is, wie de sterke spelers zijn en wie de zwakke. Het is verstandig om in ieder geval een plan te maken voor het uitvoeren van de innovatie, mochten er geen financiële middelen zijn om dit snel van de grond te krijgen.
Uw onderneming is zeker niet de enige firma die onder druk staat. Waarschijnlijk staan uw klanten en uw leveranciers ook. Heeft u al een gesprek met hen gehad over het anders inrichten van uw verkoop of inkoop? In de manier waarop u business doet sluipen vaak ongemerkt kosten die weinig of geen waarde toevoegen aan de transacties. Kandidaten om eruit te snijden.
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
